文具屬於低階大眾性的商品，也屬於創新性低的傳統產業。加上文具產品具有地域 性的特性，造成消費者具有不同的習慣偏愛與地方需求。傳統產業廠商要如何創新以維 持優勢？產品創新後如何打開海外市場？如何與大型品牌商進行銷售與合作談判？本 文以台灣本土文具上市公司順德工業為例，討論傳統產業廠商進行產品創新變革及與美 國大型文具品牌商談判，爭取研發合作與銷售機會的經過。 由於台灣的文具製造業的國內市場成長空間有限，順德工業積極進行國際分工，建 立全球營運體系，降低生產成本與提升創新研發能力，研發出新型省力型訂書機，並冀 望此產品能推廣到國際市場。本個案除了透過情境的敘述來促進學員對文具製造產業特 性瞭解之外，更讓學員了解傳統產業廠商為達到產品差異化，提升創新研發能力，繼而 進入國際市場的過程。為爭取與國際大品牌廠商的合作與銷售通路，導入如何形成談判 議題、談判的權力來源、談判僵局的因應策略等議題。經由個案中四個情境的導入，可 以讓學員充分了解創新與市場談判面臨的問題與決策，進而討論解決方案。

Stationeries are not only in the category of low-end merchandise but also from a low innovative-driving industry. How does a traditional industry make innovations? How does an innovative product expand its overseas markets? How does a Taiwanese company in a traditional industry conduct its sales and collaborative negotiations with a world-class brand company? This case study focuses on how a public listed company, SDI, conducts its product innovations, and how does it conduct negotiations with US brand stationery companies to enhance purchasing and R&D collaboration. In the face of limited growth rate in Taiwan domestic markets, SDI produced a new model of stapler, ORCA Light Force Mini Stapler, after a series of analyzing international labor differentiation, building global operation system, cutting producing cost and upgrading innovative R&D capabilities. The case introduces the characteristics of the stationery industry, product differentiation in traditional industries, and the process of entering international markets. Furthermore, the negotiation issues, sources of negotiation power, counter strategies of negotiations in stalemate situation are systematically presented and discussed in this case study. Students are expected to fully comprehend the challenges, innovative decision-making process, and market negotiation through four scenarios in this case study.

本個案在說明傳統產業的產品創新與新產品銷售的市場談判，其所代表的政策與管理意涵如下： 1.「讓新產品致勝」(Winning at New Products)一書指出 「持續地推出新產品與服務，最能提高企業成功的機會」，但創新不易，且面臨「大多數的創新都失敗，但是不創新必死」的挑戰。 2.傳統產業特色是技術成熟、市場成熟，要能在技術、營運與服務等領域上創新，需要企業領導人創造有利創新的氣氛與環境，轉變公司的核心價值。個案公司順德工業內部的領導團隊、環境、文化，在在鼓勵員工創新。除了將發展新商品列為每個事業主管的績效指標，順德更成立文具設計中心，專司於文具產品之設計創新，其團隊組成包括產品經理人(PM)與工業設計、視覺傳達、機具設計等各項製程的專業工程師，並以設計專案的達成度與績效表現來決定薪資與獎金。因此企業創新的成功需在組織文化、組織氣候、組織激勵制度及組織資源分配等不同層次的組織管理上進行內化改變，才能創造出創新的價值。 3.創新的產品如未能掌握市場與顧客需求與期望，不能為市場所接受，無法獲得既有客戶的接納與開拓新客戶，即是沒有價值的創新。創新後的產品要爭取與國際大品牌廠商的合作與銷售通路，需借由談判來完成。 4.國際商務談判權力的來源除產品創新能力外，需要獲得對手的認同與專業上的資訊，加上堅持的態度，可以改變談判的權力結構，獲至較佳的談判結果。國際談判需要充份的準備和監督。準備工作包括了細心的規劃，己方和對方利益和選項的評估，談判對手在談判以外的活動等，尤其是資訊的掌握，充分的資料可以幫助談判者分析與評估各種決策，進而找出最適合的選擇。誰掌握了資料，誰就掌握了談判先機。 5.國際商務談判涉及到不同的層次分析 (Level of Analysis)，主要包括公司與公司的談判、公司內部門與部門之間的談判、與其他相關供應商的談判。談判前內部的整合與談判團隊組成中角色與功能的分配，比在談判桌面對面的談判更為重要。 6.國際商務對外談判需公司高階經理人的支持。高階經理人的支持是一項承諾的信號，另一方面卻又不可有太過積極的干涉，以免使談判代表的代表性受損。但高層適時的介入，特別是談判面臨僵局時的介入，可發揮最高的功效。