友訊科技(D-Link) 除經營美國、歐洲、亞太市場外，隨著網路全球化發展，友訊科 技又陸續往中東、印度、非洲、南美、俄羅斯等新興市場邁進。目前於全球 64 個國家 中設立了近 130 個辦公室，產品廣銷至 170 個國家。自研發、生產、品牌、行銷到服務， 友訊科技具備相當完整價值鏈並已經成功的將台灣品牌深植到世界各地，且進入不同文 化背景的不同國家，與經銷商合作、與對手競爭。本個案乃挑選三個有關進入俄羅斯市 場的課題，並著眼於在如何進入國外市場過程。第一個課題乃是友訊科技是否應該進入 俄羅斯市場的抉擇，及如何進入俄羅斯市場，並說明如何創造其市場價值於俄羅斯市 場。第二個課題為友訊科技面臨是否要採用賒銷放帳的抉擇，並討論如何在擴大市場與 風險控管之間掌握所需要拿捏與分寸。第三個課題乃是專注於一個市場誤判事件。 此三個進入俄羅斯市場的課題幾乎牽動整個價值鏈體系的狀況。透過真實事件的闡 述，讓學員能體會企業思考問題、面對問題，解決問題的過程，並瞭解友訊企業在不斷 克服困難的過程中，而成為一家具有國際知名品牌的企業。

D-Link not only operated in the traditional USA, Europe, and Asia markets, but as the globalization of network develops dramatically, it also expanded into Mid-East, India, Africa, South America, and Russia. At the time of the case writing, D-Link had nearly 130 offices in 64 countries, and sold their products in 170 countries. The D-Link brand was successfully established in the worldwide markets. It operated in the entire value chain, including, R&D, production, branding, marketing, and service. D-Link, has to compete with rivals, cooperates with distributors, and encounters different cultures in different countries. This case focuses on three issues related with entering the Russian market, and highlights the process of entering a foreign market. The first issue is whether D-Link should enter the Russian markets, and how D-Link entered the Russian market and created market values in Russia. The second issue is whether D-Link should provide credits balance with its customers. A discussion on the balance between market share and risk management can be carried out. The third issue focuses on an error in market judgment. All these affect the whole value chain. Through discussions, students will realize how D-Link managed, faced, and solved these issues, and gain insights in establishing an international brand.

高科技業為台灣舉足輕重的產業，然而品牌之路大都已被歐美廠商捷足先登，過去台灣廠商也嘗試走品牌之路，然而一路走來顛簸居多。而友訊乃是台灣少數專注品牌的網通企業，而友訊科技之國際業務部深耕中東、印度、非洲、南美、俄羅斯等新興市場，並成功將D-Link品牌深植於此，10年下業績由800萬美元成長到4億美元。淨利由3萬美元大幅成長為2800萬美元，而本文中以三個進入俄羅斯市場的故事來說明此個案管理與政策的意涵，以供實務界人士參考。 一、進入市場策略： 成本領先是友訊對跨國大廠競爭優勢所在，然而產品差異化講求的是運用創新及服務來提高競爭力。其實各競爭企業的產品品質與創新差異性不大。而網通業的服務，若只在莫斯科單一城市設點，各企業間不容易有太大的差異，是以若能普遍設點，建立支援服務體系，一定可以勝過那些在莫斯科競爭到頭破血流的對手。因為實務上不只賣給客戶產品，還有誠意與安心之服務與支援，此為網通產品使用者最需要的。 二、擴大市場與風險控管方面： 不接受放帳要求時，通路商可能面臨大筆資金的積壓，而尋求其它供應商的協助。賒銷其實是很正常之商業行為，俄羅斯雖被認定是高風險的地區。然而若放帳對象為營收來自賣高毛利產品之友訊通路商，若對友訊失信則等於斷其獲利的生計，是以放帳風險應不高。知己知彼，百戰不殆，是以實務上若對方能夠長期獲利，自然不會自斷後路，而風險控管的思維，乃是對通路商的深度瞭解，並清楚之間的利害關係。 三、整個價值鏈體系方面： 誤判的事件乃源自價值鏈疏漏所致，從上游供應商、生產製造、品牌行銷、銷售通路等環節皆環環相扣，國際業務更不能以想當然爾去思考其市場、通路與客戶，必須確實了解整個環節，否則就易出現漏洞，此外價值鏈管理是多面向的，從物流、金流、到資訊流都有其不同的價值鏈。是以實務上唯有綜觀全局，確認每一條價值鏈的環節，才能使企業創造更大的價值。