政府解嚴以後，勞資糾紛頻傳，薪酬為主要爭議訴求之一。在勞工意識抬頭的情況下，事業機構如何因應情勢，順利解決薪酬管理的問題?勞資協商可能是問題的關鍵。本研究根據修正Heneman & Schwab (1979)的薪酬滿足差距模式，加入勞資協商變數，目的在建立勞資協商、薪酬管理與薪酬滿足闊的研究架構，協助事業機構解決薪酬有關的勞資爭議。研究方法主要根據此一架構發展出七個假設，應用問卷調查法，以製造業員工早已研究對車，蒐集量的資料，檢驗所提出的假設。雖然假設只得到資料的部份支持，但分析結呆發現：員工若透過團體協商管道，在決策權勢較小，以及協議範圓較大的情況下，可以改善薪酬水準與獎金發放的決定方式，然後捉弄員工的薪酬滿足。最後，除了後續研究建議之外，本研究也針對勞資協商與薪酬管理分別指出管理意涵，俾利事業機構改善員工的薪酬滿足，並增進勞資關係之和譜。

In view of frequent confrontation between employers and employees in Taiwan, of which the compensation is always the main struggling issue, therefore the employees of manufacturing industries are selected as samples to study the relationships among the labor-management negotiation, compensation management and compensation satisfaction, for seeking some practical proposals to enable the both sides to improve the channel of negotiation and compensation management system, that leading to a harmonic relationship between employers and employees. On the basis of modified discrepancy model developed by Heneman & Schwab (1979), this study established a theoretical framework with adding a new variable, labor-management negotiation. Questionnaire examination method was conducted to collect the data from subjects that was randomly selected from one thousand biggest manufacturing firms in Taiwan. The propositions are supported partially, Some applications are discussed, and future direction of research is suggested also.

就國外勞資關係的發展歷程而言，勞工或公會的訴求重點大多離不開薪酬的課題，早期勞工朋友為了拉抬工資水準而組成工會，在經濟景氣的時候，政府順勢理法保障勞工權益：可是好景無常，碰到工廠紛紛倒閉的蕭條年代，勞工便要付出失業的代價。可見一味拉高薪酬水準，並非長遠之計。在現代勞資管理體系，一般的薪資水平固然重要，但是研究的焦點逐漸放在薪酬滿足上面，雖然使薪資管理更為複雜，但也讓管理者得以跳脫報酬水準的決策困境，設計勞資雙贏的薪資管理體系。 薪資水平是一種平均的概念，只是影響薪酬滿足的因素之一，若僅侷限在薪資水平的調整，恐怕員工永遠不會有滿足的一天，形成企業的無底洞。管理的功能主要表現在縮小變異方面，管理者可以應用不同的薪酬管理技術，提高員工對薪資管理體系認知的一致性，也就是改善員工的薪酬滿足，其意義遠重於純薪資水平的提升效果。本研究的建議是承認員工可以正當地追求薪酬滿足，善用現有的勞資協商管道，改變薪酬決策的過程，以達到增進個人對薪資管理系統的滿意度。 春鬥是一種聞名於全世界的日本是薪資管理系統的一部份，關鍵就在日本企業願意透過現有的勞資協商管道，與工會共擬定下一個年度的的薪酬決策，不但可以預防無謂的勞資糾紛於無形，而且兼顧企業發展與員工需求，值得國內事業機構效法之。就本研究的結果而言，勞資協商是現代管理系統的前置作業，管理不必過度擔心勞工運動，只要平時能夠利用集體協商或勞資會議的管道，打開勞資協商之門，集思廣益，相信可以做出符合多數成員需求的薪資決策。對員工而言，更應該透過團體協商的管道，時計資料已經明白顯示：靠個人爭取的單打獨鬥方式，並非上上之策，團結力量大，這也是工會組織之所以會產生的理由。因此，個別勞工或公會團體，更應該善用勞資協商的制度，從比較寬廣的立場，提出薪資方面的建議，以達到多數員工能夠認同薪資體系的目標。而如果管理者能接納新觀念，多多利用現有的撓資協商管道做決策，甚至擴大勞資協商範圍，提供比較多的機會讓員工或公會參與薪酬管理的工作，那麼勞資雙方利益的均衡必然比較容易達到，勞工得到滿足，組織得到永續經營，實現勞資雙贏的夢想。