1990 年㈹，政府開始推動㈮融改革，開放新銀行設立造成市場的過度競 爭，再加㆖台灣加入世界貿易組織後㈮融市場逐步開放，均迫使第㆒銀行不得 不推動組織變革以因應市場變化。㉂ 2000 年起，在短短㈥年內，第㆒銀行經 歷㆔次的重大組織變革，並更換㆕位董事長和㈤位總經理，然而改革過程卻引 發組織混亂、效能不彰及員工情緒反彈等問題。 本個案透過㆒位虛擬㆟物陳淑琴（阿琴）的經歷和心情獨白，幫助㈻生體 驗第㆒銀行員工從 1980 年㈹黃㈮時期到 1990 年歷經市場開放，卻又受限於制 度僵固的無奈，繼 2000 年後雖然經營者銳意改革，但在缺乏良好溝通及頻繁 更換經營者㆘，徒然讓基層㆟員更加無所㊜從。㈻生可藉此進㆒步探討㈮融機 構組織變革成功的關鍵因素。

The Taiwanese government has been promoting financial reforms since the 1990s and opening financial markets since joining the World Trade Organization in 2001. The establishment of new banks has resulted in cut-throat competition in the market, which has forced First Commercial Bank to implement organizational changes in response. Since 2000, First Commercial Bank has experienced three major organizational changes, switching between four chairmen and five general managers in the last six years. The process of change has resulted in a number of problems, including organizational chaos, ineffective operations, and negative employee sentiment. In this study, the experiences of a virtual character named A-qin help students to understand the golden era for the bank from the 1980s to the 1990s when markets were opened. Since 2000, administrators have been committed to the implementation of change; however, lower-level employees have felt overwhelmed and unsure of how to proceed in the face of ineffective communication and frequent changes in administration. This case study enables students to investigate the factors that are crucial to the success of organizational change inside financial institutions.

老行庫推動組織變革的挑戰─ 第一銀行 孔繁華、黃振豊、鄭佳綾、楊辰、李華驎 " 由於第一銀行在政府金融管制時期有著近乎寡佔市場的優勢，坐享高額利 潤，其員工也因具有公務人員資格而享有優渥的福利。然而在政府開放金融政 策後，同業惡性競爭及亞洲金融風暴造成業績嚴重衰退，也迫使第一銀行進行 組織變革。期待改變舊有企業文化與提升組織效能，進而改善資品質、健全" 財務結構。然而在組織變革的過程中，由於新組織架構造成組織混亂，引發員 工情緒反彈，進而抗拒變革。在歷經三次的組織變革，並更換了四位董事長和 五位總經理，不僅讓員工士氣低落，業績更一蹶不振。本個案藉由第一銀行所 遭遇的變革障礙，加以分析組織變革驅動因素、組織變革規劃、外聘顧問、員 工抗拒變革及組織變革的關鍵成功因素等。除了能讓學生思考組織變革規劃與 執行時應考量的面向，其所提供的管理意涵，更能作為台灣金融機構或企業進 行組織變革時的重要參考。 首先，在規劃執行組織變革時，應考量企業文化的特殊性，辨認本身的關 鍵成功因素，尤其是經營者心態與取得員工認同是變革中最重要的核心要素， 而相關配套措施則是變革最基本的要素。若能控制人為因素及規劃完善的配套 措施，則可降低變革抗拒，達成組織變革的預期效益。 其次，外部顧問公司雖然有豐富的實務經驗、專業知識與資料分析能力， 但對個案公司困境與企業文化的瞭解多侷限於表面，故所提供之改善方案在實 務運作上可能難以落實。因此，公司應依變革目的及內容評估其成本效益。若 屬公司內部的組織架構改造或人力資源的調整，則應以公司本身為核心來推動 變革。但若為與國際接軌，例如引進新的國際風險管理技術或規範等，則可藉 助外部顧問的經驗來協助導入。 最後，由於個案公司屬公股銀行，重大政策多需由政府決定，其中包括董 事長與總經理的派任。在組織變革期間，多位董事長因政治因素而更換，在經 營者經常異動的環境下，經營理念與政策很難一致性而且持續執行，造成資源 重覆投入、組織內耗與空轉。因此，唯有擺脫政府的束縛，減少政治因素的干 擾，並提高經營的自主權，才能確保組織變革的成功。