本研究在 Brandenburger & Nalebuff (1996) 的「價值網」架構，納入 Tushman & O’Reilly (1996) 的「㈿調組織」，結合實務經驗與文獻案例，建構 ㆒個整合外部環境與內部組織的價值創造模型，提供㈽業在不同階段擬訂策略 走向及調整內部組織之思維。此外，㈽業在整合價值網之過程㆗，除了必須考 量「價值網」㆗每個角色的觀點，也要㊟意長、短期目標的連結。本研究從不 同角度例釋㈽業價值網之整合原理，並以「個案研究」方式，解釋個案公司 VT 集團在成長歷程的決策經驗。最後，VT 集團先發展「㉂㈲品牌」，再為 其他公司「㈹工設計」，然後「㈹工生產」，本研究詳細解釋其背後成因，並透過 VT 集團的成長歷程，說明㈽業應持續檢視外在環境因素的變化，配合策略 的改變調整組織的結構、任務、㆟員與文化。

This paper links practical experiences and cases study in literatures to build a business value-net-integration model, which integrates the “value-net” proposed by Brandenburger & Nalebuff (1996), and the “ambidextrous organization” presented by Tushman & O’Reilly (1996). This model provides a thinking schema to help companies create value by integrating the external environment and the internal organization for business development in different stages. Moreover, it needs to consider not only the perspectives of the roles in the value net, but also the linkage of long-term and short-term objectives. It illustrates the rules to integrate business value net and explains the growth process by cases study. Finally, it is discovered that VITA Group develops from OBM, ODM and then OEM. Such experiences are different from other companies in Taiwan that its reasons are explained in this study. From the growth process of VITA, it is discovered that businesses should continuously survey the change of external environment and adjust the structure, task, people and culture of the internal organization to fitting the strategy.

台灣中小企業的發展，是台灣經濟成長極為重要的一環。「轉型」一直是臺灣中小企業時常需面對的問題。國內已有學者探討臺灣中小企業的轉型策略。然而，大部分的文獻傾向哲學上的思考，缺乏一個理論、實務與個案連結的思維模式。本研究透過文獻探討，建構價值創造的理論思維；參考最佳實務的文獻，歸納企業價值網整合之原理；並以個案經驗驗證「價值創造模型」的可行性。 首先，本研究在 Brandenburger & Nalebuff (1996) 的「價值網」（value net）架構，納入Tushman & O’Reilly (1996) 的「協調組織」（ambidextrous organization），建構一個整合外部環境與內部組織的價值創造模型，提供企業在不同階段擬訂策略走向及調整內部組織之思維。 其次，企業在整合價值網之過程中，必須考量「價值網」中每個角色的觀點，也要注意長、短期目標的連結。本研究歸納六個企業價值網之整合原理，包括：「以滿足顧客需求推動公司成長」（顧客觀點）、「營造發揮優勢並降低競爭的平台」（競爭者觀點）、「整合供應鏈並創造採購優勢」（供應商觀點）、「增加公司的互補者及其效果」（互補者觀點）、「協調一致方向，整合內外力量」（短期觀點）及「維持動態平衡，追求長期成長」（長期觀點）。 第三，台灣一般企業的發展，往往先「代工生產」（OEM），再「代工設計」（ODM），最後才發展「自有品牌」（OBM）。然而，VT集團有不同的成長歷程，是先發展「自有品牌」，再為其他公司「代工設計」與「代工生產」。本文詳細解釋企業採取不同發展模式的可能成因，及其決策的模式。 最後，VT集團經歷了「創業求生」、「發展品牌」與「多元發展」三個階段，而且該集團在每個階段的關鍵時刻都積極檢視外在環境因素的變化，並配合策略的改變調整組織內部的結構、任務、人員與文化。由於VT集團在決策過程中，都運用兼顧外部競合關係與內部協調整合之思維，並落實政策，強化本身的競爭條件，因而達成持續成長的目標。